房企在異地擴張的過程中，面臨的一大難題就是戰略規劃落地并與組織管控結合，這也是異地擴張能夠取得成功的關鍵環節。
異地擴張初期的企業，往往存在“框架性大，戰略清晰；模塊化小，戰略模糊”的戰略誤區；在戰略規劃、分解及執行層面沒有給予充分重視，或者說不知道該如何在具體企業運營中去實現這種戰略落地。
針對房地產異地擴張期的戰略分解層級，筆者提出了“點線面”戰略分解模型。該模型按照戰略分解的層級關系，將企業戰略分解為核心能力、業務板塊和職能板塊三個不同的維度，分別從核心戰略導向、業務戰略管控和職能戰略支撐來實現整體戰略規劃的最終執行與落地。
戰略規劃的第一層級分解是基于項目正常運營基礎上的核心能力培養與創新。主要體現在三個方面：一是核心能力的確定；二是階段目標的確定；三是核心能力的實現方式及部門。
不同房地產企業在不同時期往往會結合內外部環境，設置有利于企業發展的核心能力。通常的思考維度有：商業邏輯、拿地能力、融資渠道、研發設計、品牌策劃、客戶管理等。
處于異地發展期的房地產企業，基本上是在從粗放型向著精細化逐步發展，這也是整個中國房地產瘋狂發展之后逐漸趨于理性的一種體現。因此從過去機會主義的拿地和融資，到現在研發設計、品牌策劃及客戶管理等都被放在了房地產核心競爭力的位置上。
此外，由于各地限購令的出臺，以及住宅房地產金融政策趨緊等，眾多房地產企業將目光轉向了商業地產、工業地產以及旅游地產等，這時的商業邏輯及運營模式就成為重要的核心能力。另外，各種手段的融資創新也是眾多房地產日益重視的核心能力，它關系到房地產資金鏈的生命線。
戰略規劃的第二層級分解是基于業務流程標準化的分級授權的調整與管控。主要體現在兩個方面：一是根據實際業務發展，確定標準化實施的范圍和程度；二是根據業務流程標準化情況，進行管控界面的調整。二者是一個不斷反復調整的動態過程。
通過這種業務流程標準化和分級管控界面的不斷調整，實現總部專業化能力的累積和多項目管控能力的加強，實現項目公司執行能力和專業分工水平的提升，以及多項目風向管控能力的整體提高。
業務條線一般按照房地產開發的價值鏈，分為前期、設計、成本、采購、施工、營銷和物業等線條。根據不同的房地產開發業態，以及總部與項目公司的管控關系，包括與外包單位的業務劃分，每個業務條線的標準化程度，以及權責劃分都會有很大差異。
戰略規劃的第三層級分解是為業務管控和核心能力提供職能層面的業務支持及資源整合。主要體現在兩個方面：一是在具體職能層面為業務流程提供縱向系統支持；二是總部和各項目公司之間的人力、財務、信息資源的橫向資源整合。
房地產項目制開發的模式決定了其業務管控能力的強弱，與不同項目的特征及高管團隊等因素有很大關系。這也意味著針對同一房地產企業擴張戰略，對應著多種不同的異地項目發展模式，而這些項目最終要實現企業共同的戰略目標。那么，這些異地項目戰略實現的階段以及方式也就不可能完全一樣，甚至會有很大的差異化，因此，企業需要從不同維度和方式來解決異地多項目開發的戰略問題。
“點線面”戰略分解模型的優勢，在于將戰略規劃問題，以核心能力實現的方式分解到不同的戰略支撐點上；然后通過業務條線的標準化以及授權變化，實現企業戰略在不同項目業務流程上的落地；最后將戰略分解到職能資源整合以及對業務支撐層面。這種不同維度的戰略分解方式，能夠實現企業戰略在不同項目上的良好過渡發展，進而保證企業戰略的最終落地。
在房地產企業競爭逐漸激烈、業態日趨復雜的今天，企業的戰略至關重要，而企業戰略分解與執行已經成為眾多房企關注的焦點。因此，我們有必要也必須做出思考并不斷地用于實踐中。“點線面”戰略分解模型不僅是一種戰略分解與執行的操作工具，也是一種戰略管理的思維模式，它體現了針對同一戰略目標、不同項目的思考層次和維度，最終的目標是要實現企業戰略的科學分解與執行落地。 | 
