互聯網+的本質是企業的信息戰略能力，如何篩選信息，將信息為企業所用，是決定企業轉型成敗的關鍵。因此作為互聯網+時代的建筑企業應該具備以下的核心能力:市場洞悉能力、資源整合能力、快速的反應和執行能力、持續學習能力。 隨著“互聯網+”行動在建筑行業的不斷深入，對建筑企業核心能力的要求也將發生重大的變化，一些小型的建筑企業由于靈活的管理機制，憑借著“互聯網”所帶來的變化取得快速的發展，而一些大型的企業如果固守傳統的管理思想，沒有緊跟時代步伐，更容易被時代淘汰。 互聯網+促進建筑企業重塑核心競爭力 作為傳統的建筑企業，施工項目是企業生存的根本，如何拿項目、如何做好項目是企業的關鍵業務活動，因此建筑企業的核心能力主要包括營銷能力、項目管理能力以及與項目相關的采購能力、融資能力等，在這些方面，大型的建筑企業具有相應的優勢，憑借自身的資源儲備和管理的規范更容易獲得超額的利潤，但隨著互聯網和信息技術的發展，原來具有競爭優勢的能力將被其他企業快速的學習和模仿，所形成的優勢將逐步減弱。 比如原來大型的建筑公司通過集中采購等方式，可以增強公司的議價能力，降低公司的采購成本，而在互聯網的推動下，通過一些專業的電子商務平臺，小型的建筑企業，也可以實現采購的規模化。再比如大型建筑企業由于雄厚的人才儲備，在項目管理上具有領先性，但隨著BIM技術和綜合項目管理信息系統的應用，項目管理變得相對簡單和規范，對項目經理在項目管理和施工技術方面的要求逐步降低，更看重的是協調能力。 要想在這樣一個快速變化的時代不斷的取得競爭優勢，企業需要深刻理解環境變化，并在不斷變化的環境中有針對性的構建適合自身和環境發展的新的核心能力，才能不斷的保持競爭的優勢。比如海爾，已經從一個大型制造型企業逐步成為眾多小微公司組成的聯合體，通過與客戶交互實現產品的制造。 建筑企業應具備的核心競爭力 市場洞悉能力。互聯網+代表著跨界融合，不是將互聯網與傳統產業進行簡單的機械相加，而是利用互聯網技術、方法和思維去改造和優化傳統產業，形成一種新的業態。人們經常說百度干了廣告的事，淘寶干了超市的事，微信干了通訊的事，在這個時代，競爭對手往往不一定是行業內的企業，當互聯網與傳統產業結合，對行業的將產生巨大的影響。建筑行業由于以往的資質要求和地方保護的影響，相對比較封閉，但隨著住建部《關于推進建筑業發展和改革的若干意見》的提出，未來資質淡化，市場開放將是一個趨勢，而很多跨界的競爭已經開始出現，遠大住工的工廠化建筑、愛空間的互聯網家裝就是有益的嘗試，未來會有更多的跨界情況出現，都在挑戰著傳統的建筑行業。因此企業必須具有市場洞悉能力，發現跨界融合所產生的巨大影響，并積極地應對，適應趨勢，跟隨趨勢，甚至引領趨勢，如果企業的眼光還是局限在行業內部傳統的業務經營活動，很可能就會不知不覺的被趨勢淘汰。就比如作為行業的標桿企業中國建筑，在新的戰略規劃中提出了“電子商務發展”的策略，就是一種“互聯網+”的嘗試。 資源整合能力。互聯網+代表著連接，通過連接在人、物、資金、信息之間建立關聯，產生開放、協作、參與和共贏。傳統的建筑企業往往是大而全的，首先是業務上，往往擁有很多總承包資質，希望東方不亮西方亮，資質多了業務量有保證。其次是管理上，總部職能部門眾多，各類人員配備齊全。這在市場業務充足的時候當然沒有問題，然而隨著中國經濟的轉型，建筑業的發展速度也開始放緩，企業的壓力逐步增加，同時多個資質也意味著資源的分散，不能聚焦，缺乏真正的核心競爭力。根據交易成本理論，由于經濟體系中企業的專業分工與市場價格機制的運作，使用市場的價格機能的成本相對偏高，從而形成企業機制，企業是人類追求經濟效率所形成的組織體。以往由于信息的獲取困難，外部成本過高，導致企業選擇通過內部交易實現，而隨著互聯網的發展，搜索成本、信息成本、議價成本等都大幅降低，企業也需要重新界定范圍，比如耐克，就是奉行輕資產的戰略，專注于設計研發和品牌管理，而將生產環節外包，也成就了耐克“沒有工廠的最大服務制造商”的稱號。建筑企業也需要重新考慮如何界定企業的范圍，勞務外包是普遍的現象，而管理外包也將是一種趨勢，像人力資源、法律事務、會務等都可以通過專業公司來進行操作，甚至與生產相關的采購、成本核算等，除了資質要求的人員和項目規定的人員外，其他人員也都可以通過外包或者兼職的方式獲取，這將極大地降低企業的成本，作為企業考慮的就是如何整合市場上有用的資源為我所用，到未來，可能所有的項目都不再設置財務人員和成本核算人員，所有數據都通過業務環節的各個節點實時保存到信息系統中，然后通過外聘專業團隊的分析和監控提出改進建議，指導項目。未來的市場競爭更像是不同商業生態系統之間的競爭，形成一種“伙伴經濟”，因此企業要學會聯盟作戰，此時，社會資源的整合能力、面對眾多合作伙伴的管理組織能力以及親和力可能都將成為企業的一種核心能力。 快速的反應和執行能力。互聯網+代表著快速變化，隨著云計算、物聯網、大數據的運用，人們獲取信息的速度和數量都爆發式的增長，信息不對稱的影響越來越小，每一個新的利潤增長點，都會被競爭對手快速的發現并模仿，這要求企業洞悉到市場發展趨勢后，必須快速的反應，并執行到位，才能保持領先。比如手機行業，小米就是因為快速抓住了行業的風口，僅僅四年的時間，估值就超過了400億美元，而與之相反的是諾基亞，曾經的手機行業老大，由于轉型較慢，最終失去了手機市場。因此在互聯網+時代，大家比拼的是速度，一步領先步步領先，一步踏錯跌入深淵。每一個行業都不能固步自封，郵政行業不努力，就被快遞代替了，銀行不努力，就被各種“寶寶”代替了，如果建筑企業不努力，未來就會有像小米、微信這樣的公司來接替。 持續學習能力。要想在互聯網+時代具有市場洞悉能力、資源整合能力、快速的反應和執行能力，就需要企業具有不斷學習的能力，以往一招鮮吃遍天的時代已經過去了，企業只有不斷的學習，才有可能發現一個又一個機會，躲避掉一個又一個陷阱，而這種學習能力不僅僅是高層的學習能力，而是全員的學習能力，因為企業與外部相關方的接觸點越來越多元，并且在這其中又不斷的創造新的信息，以往企業中層級越高的人掌握信息越多的情況已經不存在了，信息的傳輸和交互呈現出復雜性，而且很多的信息掌握在第一接觸點上，只有組織中所有的人員都能夠參與到信息的管理和決策中，才有可能抓住趨勢。 如何完成互聯網+時代的建筑企業核心能力建設 首先是實現組織的去中心化。加快職能向流程改變，并借助信息系統實現流程再造。現在幾乎所有的建筑企業都還是采用職能型組織，社會分工和這種職能型組織的形成是在工業革命初期，最初由于需求大于供給，同時外部環境變化緩慢，企業需要解決的是如何滿足大量的需求，社會分工對于提高企業的生產效率起到了很大的作用。然而隨著外部環境變化的日益復雜和多樣，企業的決策需要更快更系統，分工卻會導致企業的決策過于片面，各自為政，而組織層級的過多又會導致決策過慢。在大多數的建筑企業，一個基層人員，如果想解決一個跨部門的問題，往往需要向部門負責人匯報，如果部門負責人協調不了，需要向分管副總匯報，如果雙方的分管副總無法協調，還需要最終由總經理決策。過長的周期導致機會的錯失，而往往目前基層人員所面臨的很多問題都是跨部門的問題，這也是為什么很多大型企業都提倡組織的扁平化的原因。但僅僅是組織扁平化是不夠的，如果想跟上互聯網+時代的步伐，就需要打破傳統部門職能的界限，從而能夠使企業更加專注于創造真正客戶價值的跨職能終端對終端的企業流程。在此基礎上，企業需要運用信息系統實現流程的再造，比如上世紀80年代初，福特汽車公司北美應付賬款部門雇傭的人數超過了500人，而同一時期，日本馬自達公司辦理應付賬款事務的人員只有5人，福特公司通過對“采購工作”的流程再造，強化信息系統的運用，最終將人數減少到了125人。同時由于很多信息掌握在一線員工的手中，因此也必須給一線員工更多的自主權，讓一線員工在對接客戶時具有更快的反應速度。而通過信息系統，很多高層的職能，比如監督、決策，都可以通過在信息系統中預設，這樣可以大幅減少企業的管理人員，比如海爾2014年時將8.9萬人減少到了7萬人，其中被裁的主要是中層管理人員。 第二是要強調以人為本。在傳統的管理學中，員工作為經濟人，所考慮的是如何完成領導賦予的工作，通過績效考核等評價員工的成績，這其實是剝奪了員工的自主意識，也是對人力資源極大的浪費。這種以人為本并不是簡單的說說，而是要切實地落實到每一個工作當中。比如谷歌20%的“員工自由時間”， 讓Google在條件許可的范圍內，最大限度地把工作變成一種興趣。再比如海底撈對基層員工的授權，不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。又比如萬科的事業合伙人計劃，通過利益共享機制，實現個人的最大價值。只有真正的尊重員工，員工才有可能為企業著想，在發現問題的時候積極應對，而不是事不關己高高掛起，同時通過基層員工思想的碰撞，也有可能帶來一個又一個新的市場機會。 互聯網+不僅僅是技術上的，也是思維、理念、模式上的，而后者是更重要的。互聯網+所帶來的影響是變革型的，而且影響將會越來越大，一個又一個傳統行業的業務模式被顛覆，建筑企業要想取得更好的發展，必須重新構建自己的核心能力，才能確保在未來的互聯網浪潮中屹立不倒。 |
